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“小而美”企业的战略规划思路解读

amt观点
2021年03月26日

战略的梳理、明晰、规划是公司的经营发展和业务模式的提升的核心,组织、薪酬、绩效等的管理优化必须基于明确的战略上才可以锦上添花。一个化工小众领域的典型小而美生产制造型企业如何在行业骤变的外部环境下进行变革?如何明晰适合自身发展的战略?如何形成赋能业务的组织架构?如何科学高效激发员工的积极性?我们来了解b企业在行业洗牌下的战略规划的思路。


行业形势严峻企业生存如履薄冰

b企业为国家高新技术企业,专注于胶类的设计、研发和生产制造。产品种类近百种,广泛用于日化食品包装、纸品包装、家居日用品、标签胶带、鞋帽箱包、医疗用品、汽车制造、电子电器等领域。为迎接工业4.0、智能制造时代的到来,b企业正在聚焦智能、生态、微开发、共生的战略模式,不断提升企业的运营效率、研发能力和客户的应用体验。

在新冠疫情的冲击、国际原油价格持续波动导致上游原料价格急速疯长的情况下,胶粘剂行业目前形势严峻,整个行业正在面临重新洗牌,龙头外资企业正在一步步吞噬民营小微企业,占领国内市场份额,中小型企业的利润被不断压榨,企业经营陷入困境。b企业高层多年秉承的小而美的企业经营模式受到了外部环境骤变的巨大挑战,如履薄冰b企业领头人经常提起的感悟。面对如此困境,必须迎难而上,借助外脑,帮助企业明晰未来战略方向。因此,b企业选择携手amt——“管理 it”综合咨询服务机构,以战略明晰为起点,展开一场从战略、组织到绩效方面的全面变革

 

综合诊断:找准业务掩盖下的管理病灶

自成立以来,b企业凭借准确的市场定位、良好的合作关系、敏锐的市场洞察力和人性化的管理理念,已经发展成为在细分专业行业具有一定影响力的企业,但面临目前外部激烈的竞争,自身问题不断被暴露、放大。在amt顾问团队和企业内部人员的共同努力下,通过一系列信息收集、资料分析、问卷调查、深入访谈之后,梳理出b企业目前存在的一系列管理问题:

1)   战略和组织层面

战略规划和落地思路不清,战略管理无法实现闭环

• 战略目标较散缺乏重点,战略从制定到执行缺乏系统性和逻辑性

• 年度经营计划拆分过细,没有重点

• 组织架构存在结构性缺失,部门职能缺失,亟待完善

• 部门的协同沟通机制完善程度需要进一步提升

2)   业务层面

目标市场划分不清晰,产品不聚焦,缺乏具有核心竞争力的产品

• 现有客户成散点式,数量众多但规模小,缺乏稳定的战略型大客户

• 销售人员的客户开发能力较弱,缺乏主观能动性

• 各部门职能定位模糊,工作重点分散不聚焦,各部门之间衔接效率低

• 缺少规范的产品开发计划

3)   职能层面

• 财务管理能力非常薄弱,无法为高层决策提供依据

• 员工招聘较难,缺少招聘计划,未曾针对骨干人才的梯队建设

• 各部门的考核标准过于复杂,各部门年度工作重点不明晰

• 信息管理职能缺失,信息化建设及维护缺少归口部门

• 缺乏流程管理,各部门业务流程未曾系统梳理

从现状来看,b企业内部一系列问题已经明显影响到了公司运作效率,若未来公司进一步扩张,现有的组织和管理模式将无法支撑。那么怎样才能使b企业及时调整自身,明晰未来定位,提升管理效率呢?

 

对症下药:战略聚焦、管理优化,双线提升

面对以上问题,b企业和amt顾问组成的联合项目组提出的主要解决思路可以概况为战略聚焦、管理优化,双线并行

1)   战略层面:深度聚焦、资源整合

b企业最突出的问题是想要追求覆盖式全面提升,故导致从高层到员工层,从公司总体战略目标,部门工作计划甚至个人年度工作计划都呈现出一种散点式状态,看似面面俱到,实则泛而不精。公司高层认为企业每年都在做很多事情,但整体效果不明显甚至难以量化,中层认为部门每年的计划非常详细,但并没有明显的业务提升效果,基层员工被问到今年的工作重点是什么,项目顾问最容易听到的一句话是今年有好几个重点”……所以从战略制定的角度看,对核心发展战略和辅助发展战略区分不明显,业务没有形成合力,导致管理资源和业务资源是分散的、不能聚焦,无法产生协同作用。

所以项目团队提出深度聚焦的战略重点方向,从业务模块和管理模块两个方面明确聚焦思路。b企业仍旧立足于生产制造行业,聚焦其细分小众领域产品的研发生产和销售,聚焦现有及未来拥有绝对市场份额的ab市场,从产品研发生产到销售团队都围绕聚焦的核心市场来开展工作。

同时,由于b企业组织架构的结构性缺失,实则为中层的缺失导致高层身心俱疲b企业的高层每天接收下属公司不断向上汇报具体事务,精力被各种事务性的决策分散,企业中层没有能力对具体业务做出决策,同时又担负了大量的成本和责任,久而久之就造成所有下属凡事请示、汇报,审批权上交、责任也上交的现象。

为了帮高层减负,中层崛起amt顾问团队利用ogsm工具,帮助企业梳理和优化工作计划,形成匹配未来发展战略聚焦量化的公司层级年度经营计划。同时对公司中层骨干进行ogsm工具培训,全程帮助其将公司层级的年度经营计划拆解至部门层级,围绕深度聚焦的发展策略,给予其充分的发挥空间,真正意义上感受中坚力量的崛起,帮助高层分忧。这次年度经营计划打破以往的模式,以一种全新的工具和模式,b企业中层感受到以前是高层带领我们走,现在是我们推着高层不断往前迈进……”

总结起来,战略层面的深度聚焦、资源整合体现在:

• 行业聚焦:专注生产制造领域、专注胶类行业

 市场聚焦:聚焦拓展市场份额较大、产品匹配度较高、未来具有持续发展潜力的a市场和b市场

 产品聚焦:聚焦生产企业自身优势x产品和需求量大且广泛适用行业的y产品

2)   管理优化,运营提升

•  组织结构优化:理清并明晰各部门职能,增加缺失的关键部门和岗位

基于b企业生产制造企业的自身定位和运营价值链的聚化和优化,以及战略规划目标,设置“2大中心异地管理组织架构,分解优化部门三级职能,按照组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位原则,明确划清各部门职能,在此基础上规范并补充关键岗位,合理评估岗位工作量,优化岗位人员编制,控制人工成本。最终形成了以h市为运营总部的管理中心和z市为生产基地的生产中心,同时剥离、补充形成关键的质量部门、技术部门、信息部门,形成匹配b企业未来战略发展的完整组织架构。

绩效体系优化:精简公司复杂的考核制度,针对不同性质的岗位匹配最具有激励性的绩效考核制度

对于企业的绩效管理,b企业同时推行了多种绩效考核制度,例如积分制绩效制计件制的各种排列组合等,导致考核程序过于复杂,员工对其考条例的实施和考核结果的计算伤透脑筋,其冗杂繁琐的考核方式对于一个规模较小的企业来说过于隆重,不但成本上升而且反而无法触及员工激励的痛点。

本次绩效体系优化的重点是帮助b企业进行考核减负。首先,根据不同岗位的属性设置对应的绩效模式;然后,在绩效模式的基础上,针对性地结合kpi360等绩效工具,有针对性地对不同岗位进行个性化的绩效激励。举例来说,针对销售部门人员,考核形式全部转变为提成制,同时以团队的目标作为衡量标准,结合公司年度经营计划,加入开拓目标行业客户等具有强烈指导性的指标,最大程度地提升销售人员的主观能动性,让业务人员走出去,跑起来


结语

企业的成长道路上,外部竞争环境瞬息万变,随着发展规模的不断壮大,内部管理不断凸显,成为企业走向康庄大道上的主要绊脚石。如何跨过这块绊脚石,让业务成长和管理提升相得益彰?甚至利用好这块绊脚石,为未来的康庄大道奠基?是一个个问题模块单项改进?还是系统化综合提升?是大刀阔斧还是步步为营?每个企业都有它的选择,没有唯一的标准答案,没有最完美的变革模式,只有立足时代最合适企业自身的私人订制

未来,小而美b企业可以成长为专而深大而美的行业匠人。在这个时代的洪流中,在信息爆炸和科技不断迭代的浪潮中,明晰自身发展的方向的企业,未来将成为细分领域中指引来路人的灯塔。像b企业这样巩固基本、抓住核心、超前规划,结合国家规划和行业发展深入变革,并且与落地相结合,以持续深耕为己任的做法,其价值和意义不言自喻。

amt作为专注管理 it”领域20余年的综合咨询服务机构,期待以深厚的行业和领域积累、前沿的理论研究、不断沉淀和更新的变革推进经验,帮助更多企业迈向更加美好的明天!

 

作者简介

王冠:amt合伙人,擅长为成长型企业的快速发展提供咨询方案,在医药、服装等行业的战略、组织、流程管理等方面拥有大量卓有成效的项目经验。

文锦泓:amt咨询顾问,拥有多个成长型企业全面管理提升项目经验。


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